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Sie erinnern sich vielleicht, in der letzten Episode bin ich auf drei verschiedene Kategorien von Problemen eingegangen. Das waren „Probleme der Alltagsbewältigung“, „Signifikante Probleme“ und „Black Box Probleme“.

In weiterer Folge kümmere ich mich um Probleme, die ich „Signifikante Probleme“ nenne. Das sind Probleme, bei denen es nicht egal ist, wie ich mich entscheide, Probleme, bei denen es um etwas geht. Und das sind Probleme, die verstehbar sind, also eine begreif- und handhabbare Komplexität aufweisen.

Die „klassische“ Problemlösungsstrategie für diese Kategorie von Problemen ist eine strukturierte und analytische:

  1. Problem analysieren und verstehen
  2. Lösungsoptionen erarbeiten
  3. Entscheiden
  4. Umsetzen

Wie angekündigt beginne ich heute mit dem ersten Schwerpunkt, und dieser Schwerpunkt ist „Problem analysieren und verstehen“.

Das erste Thema zu diesem Schwerpunkt und auch der Titel der heutigen Episode ist „Wir haben ein Problem! Haben wir wirklich ein Problem?“.

Hm, komischer Titel. Das wird doch hoffentlich klar, sein, ob es ein Problem gibt oder nicht! Oder? Meine Erfahrung ist, dass das nicht immer so klar ist… dazu ein Beispiel:

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind der produzierenden Industrie. Und es soll uns ganz egal sein, ob es hier um Metall, Holz oder Textilien geht, oder an welcher Stelle der industriellen Fertigungskette Sie sich befinden.

Eigentlich, und das sage ich jetzt für den Fall, dass Sie sich gar nicht für die produzierende Industrie interessieren und kurz davor sind abzudrehen, eigentlich ist es vollkommen egal in welcher Branche oder Industrie oder wo auch immer Sie sind. Das folgende Beispiel ist beliebig übertragbar. J

Sie sind also in der produzierenden Industrie. Sie haben eine Maschine und produzieren auf dieser Maschine unterschiedliche Teile. Damit Sie das tun können, also unterschiedliche Teile auf der gleichen Maschine produzieren, müssen Sie diese Maschine regelmäßig umrüsten. Sie müssen die Maschine ein bisschen umbauen, das Werkzeug wechseln, den Materialzulauf und -ablauf sicherstellen  und allerhand mehr.

Und jetzt kommt’s. Aus einem der Berichte aus der Produktion geht hervor: die Rüstzeiten dieser Maschine haben sich in den letzten zwei Wochen verdoppelt. In den zwei Wochen davor haben Sie durchschnittlich drei Stunden gebraucht, jetzt sind es sechs.

Sofort herrscht große Aufregung. Ein Problem, und was für eines! Die Rüstzeit verdoppelt! Was das kostet!

Dabei gibt es doch die klare Vorgabe die Rüstzeiten gegenüber dem Vorjahr um 20% zu senken. So ein Sauladen! Na, den Produktionsleiter knöpfe ich mir vor!

Solche Reaktionen habe ich schon erlebt. Und vielleicht ist das auch menschlich. Wenn etwas nicht passt, dann muss irgendwer etwas falsch gemacht haben. Und meistens fällt uns auch gleich ein, wer daran schuld sein muss.

Aber ist das zielführend?

Sehen wir uns einmal an, welche Gründe es dafür geben könnte, dass die Rüstzeit der letzten beiden Wochen doppelt so lang ist, wie in den zwei Wochen davor. Hier ein paar Beispiele:

  • Die Rüstzeit dauert einfach länger, und keiner weiß warum.

    ODER

  • Bisher gab es zwei Mitarbeiter, die sich um das Umrüsten gekümmert haben, einer ist kürzlich in Pension gegangen, der andere ist seit zwei Wochen krank, und eine saubere Prozessbeschreibung, mit der es wer anderer schnell machen könnte, gibt es nicht.

    ODER

  • Die Maschine ist alt, und es tauchen immer neue Probleme beim Umrüsten auf. Es dauert einfach diese Probleme zu beheben.

Klarer Fall, wenn eines dieser Beispiele tatsächlich zutrifft, dann haben Sie tatsächlich ein Problem. Und in diesen Fällen kann es auch angebracht sein sich den Produktionsleiter zur Brust zu nehmen. Gesprächsbedarf gibt es auf jeden Fall.

Es könnte allerdings auch einer der folgenden Gründe sein:

  • In den letzten zwei Wochen wurden mehrere Mitarbeiter geschult, damit sie künftig das Umrüsten übernehmen zu können. Daher wurde es langsam, quasi in Schulungsgeschwindigkeit durchgeführt. Ab nächster Woche wird das Umrüsten wieder in drei Stunden erledigt.

    ODER

  • In der Vergangenheit wurden die Sicherheitsbestimmungen nicht eingehalten, deswegen ging das Umrüsten so schnell. Jetzt wird die Maschine ordnungsgemäß heruntergefahren und gesichert, und dann dauert es halt so lange.

    ODER

  • Auf der Maschine gab es in der Vergangenheit eine hohe Ausschussrate, also viele fehlerhafte Teile. Mit der längeren Rüstzeit hat man das in den Griff bekommen. Die längere Rüstzeit rechnet sich, die Mehrkosten werden durch die Ausschuss-Reduktion mehr als kompensiert.

    ODER

  • Im Vorjahr hat es durchschnittlich acht Stunden gedauert die Maschine umzurüsten. Mit sechs Stunden Rüstzeit ist man mehr als 20% unter dem Vorjahr. Die Rekordzeiten aus den beiden Wochen davor stimmen nicht, da hat jemand die Zeiten falsch eingetragen.

Wie sieht es jetzt aus? Haben Sie ein Problem?

Möglicherweise besteht Ihr Problem darin, dass Ihre Berichte aus der Produktion nicht ausreichend kommentiert sind, sodass die Berichtsempfänger falsche Schlüsse daraus ziehen. Möglicherweise besteht Ihr Problem darin, dass es Fehler in der Stundenaufzeichnungen gibt. Die längeren Rüstzeiten sind bei den genannten Beispielen aber eher nicht Ihr Problem.

Und damit komme ich zum entscheidenden Punkt. Nicht alles, was auf den ersten Blick wie ein Problem aussieht, ist ein Problem. Und jetzt natürlich spannend: wenn etwas auf den ersten Blick wie ein Problem aussieht, wie erkennen Sie denn, ob es tatsächlich ein Problem ist?

Nehmen wir uns wieder die Beispiele von vorhin vor.

  • In den letzten zwei Wochen wurden mehrere Mitarbeiter geschult, damit sie künftig das Umrüsten übernehmen zu können. Daher wurde es langsam, quasi in Schulungsgeschwindigkeit durchgeführt. Ab nächster Woche wird das Umrüsten wieder drei Stunden dauern.

Ich denke für die Frage, ob das ein Problem ist, gibt es einen einfachen Test, eine einfache Frage:

Ist es Ihr Ziel mehr Mitarbeiter zu haben, die diese Tätigkeit durchführen können? Ja, dann ist ja alles gut, denn Sie sind auf einem guten Weg zu Ihrem Ziel.

Das zweite Beispiel:

  • In der Vergangenheit wurden die Sicherheitsbestimmungen nicht eingehalten, deswegen ging das Umrüsten so schnell. Jetzt wird die Maschine ordnungsgemäß heruntergefahren und gesichert, und dann dauert es halt so lange.

Wieder die Testfrage:

Ist es Ihr Ziel, dass bei Ihnen im Unternehmen die Sicherheitsbestimmungen eingehalten werden? Wenn ja, und ich persönlich halte das für ein sehr kluges Ziel, dann ist ja alles gut, denn Sie sind auf einem gutem Weg zu Ihrem Ziel.

Und das dritte Beispiel:

  • Auf der Maschine gab es in der Vergangenheit eine hohe Ausschussrate, also viele fehlerhafte Teile. Mit der längeren Rüstzeit hat man das in den Griff bekommen. Die längere Rüstzeit rechnet sich, die Mehrkosten werden durch die Ausschuss-Reduktion mehr als kompensiert.

Ist es Ihr Ziel, als Unternehmen wirtschaftlich zu arbeiten? Wenn es Sie als Unternehmen in absehbarer Zeit noch geben sollte, dann gehe ich davon aus. Stellen Sie aber wirtschaftliche Ziele über die strikte Einhaltung vorgegebener Ziele? Mit anderen Worten wollen Sie Mitarbeiter, die mitdenken, an Stelle von Mitarbeitern, die gehorchen. Wenn ja, dann ist ja alles gut, denn Sie sind auf gutem Weg zu Ihrem Ziel.

Ich erspare Ihnen das letzte Beispiel, denn ich glaube Sie erkennen jetzt das Muster. J

Wenn Sie ein Ziel haben, und Sie sind auf dem Weg Ihr Ziel zu erreichen, dann haben Sie kein Problem!

Wenn Sie ein Ziel haben, und Sie sind nicht auf dem Weg Ihr Ziel zu erreichen, dann haben Sie ein Problem!

Mein Tipp für Sie:

Wenn Sie das nächste Mal einem Problem begegnen, fragen Sie sich nicht als erstes, wie Sie das Problem lösen können. Fragen Sie auch nicht, was die Ursachen des Problems sind.

Fragen Sie zuerst, ob es tatsächlich ein Problem ist.

Und wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, ob es ein Problem ist, dann liegt es vielleicht daran, dass das Ziel fehlt. Ohne Ziel ist es nämlich verdammt schwer zu erkennen, ob man auf dem richtigen Weg ist.

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