APL 016: Mit Komplexität umgehen – kompliziert oder komplex?

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Heute ist ja alles irgendwie komplex, oder? Von der Bedienung mancher Smartphones bis zur Elektronik moderner Autos. Von der Steuererklärung bis zur Finanzkrise. Alles komplex. Oder doch kompliziert? Oder weder das eine noch das andere?

Das Wort Komplexität muss heute für alles Mögliche herhalten, ganz unabhängig davon, ob etwas tatsächlich komplex ist. In gewisser Weise ist komplex das neue kompliziert. Oder ist komplex einfach das kompliziertere, das schwierigere kompliziert?

Dazu eines gleich vorweg: komplex und kompliziert sind zwei ziemlich verschiedene Dinge. Und komplex ist auch keine Steigerungsform von kompliziert. Wenn also etwas immer komplizierter wird, dann wird es genau das, nämlich immer komplizierter. Komplex aber wird es nicht automatisch.

Was aber bedeutet nun komplex?

Probieren wir’s mit einer Definition. Mir gefällt am besten die von Professor Walter Schönwandt, den ich in ein paar Wochen voraussichtlich auch für diesen Podcast zum Gespräch bitten werde. Er sagt:

Komplex ist eine Fragestellung dann, wenn es

  • eine Vielzahl von Faktoren gibt, welche die Komponenten eines Problems beeinflussen;
  • diese Faktoren intransparent sind (zum Beispiel aufgrund mangelnden Wissens);
  • eine Vielzahl an Beziehungen zwischen diesen Faktoren besteht (Vernetztheit), sie sich also wechselseitig beeinflussen und über ihre Wirkungszusammenhänge zunächst nur wenig bekannt ist;

Mir gefällt diese Definition gut, weil sie sich nicht – wie viele andere Definitionen – im systemtheoretischen Begriffsdschungel verliert. Ich finde diese Definition sehr klar und einfach.

Nochmals die wichtigsten Punkte:

  • Eine Vielzahl von Faktoren
  • Diese Faktoren sind intransparent, d.h. man kennt sie nicht oder man kennt sie nur zum Teil, und
  • Eine Vielzahl von Beziehungen zwischen den Faktoren, die miteinander wechselwirken, und über die selbst wenig bekannt ist

Was ist dem gegenüber kompliziert?

Kompliziert heißt, dass es möglicherweise auch eine Vielzahl von Faktoren gibt, dass diese aber

  • Alle bekannt sind, oder wenigstens erkennbar sind
  • Dass, wenn es Beziehungen oder Abhängigkeiten zwischen den Faktoren gibt, diese bekannt sind, und dass sie klaren Ursache-Wirkungs-Zusammen­hängen folgen

Und damit wird schnell klar: die Bedienung eines Smartphones kann kompliziert sein, aber nicht komplex. Die Elektronik eines Autos kann kompliziert sein, ist es heutzutage wahrscheinlich auch, aber nicht komplex. Eine Steuererklärung sollte eigentlich einfach sein, das ist wenigstens das Idealbild, meistens aber ist sie kompliziert. Komplex ist sie nicht. Und die Finanzkrise? Die ist komplex. Und das ist auch einer der Gründe, warum es keine eindeutige und unbestreitbare Lösung gibt, warum sich tatsächliche und selbsternannte Experten gegenseitig widersprechen und sogar angreifen.

Bei der Finanzkrise gilt, was auch bei vielen anderen komplexen Problemen gilt: wenn Menschen dabei sind, wird es komplex. Je mehr Menschen desto komplexer.

Und warum ist es so wichtig kompliziert und komplex sauber auseinanderzuhalten?

Ganz einfach, weil man mit Kompliziertheit vollkommen anders umgeht als mit Komplexität. Anders gesagt: Maßnahmen für komplizierte Probleme eignen sich nicht für komplexe Probleme. Und Maßnahmen für komplexe Systeme eignen sich nicht für komplizierte Systeme.

Kompliziert bedeutet Eindeutigkeit. Nicht unbedingt einfach, aber eindeutig. Das heißt kausale Zusammenhänge erkennt man vielleicht nicht auf den ersten Blick, aber sie sind messbar und beschreibbar. Komplizierte Systeme sind beschreibbar und vorhersehbar. Das gilt gewöhnlich für technische Systeme. Also zum Beispiel für einen Laserdrucker, für ein Auto, oder für eine Produktionsanlage

Bei komplexen Systemen dagegen gibt es statt klarer Ursache-Wirkungs-Ketten sogenannte Wechselwirkungen. Das heißt, dass ein Element nicht nur auf ein anderes wirkt. Letzteres wirkt auch auf Ersteres zurück. Und genau das passiert auch, wenn Menschen miteinander kommunizieren und arbeiten.

Wenn wir an menschliche Beziehungen denken, dann wird auch schnell klar, wie anders komplexe Systeme sind. Eine Handlung X führt nicht immer automatisch zur Wirkung Y, bloß weil das einmal der Fall war. Sie kann auch zu Z führen oder gar keine Wirkung haben. Die Beschreibung solcher klarer Wirkungszusammenhänge kommt aus der Welt der Kompliziertheit und wird komplexen Systemen nicht gerecht. Komplexe Systeme sind nicht vollständig vorhersehbar.

Wie aber geht man nun mit Komplexität um?

  • Komplexität akzeptieren

Komplexität verschwindet nicht, wenn man sie negiert. Und es gibt auch keinen Phasenübergang von komplex zu kompliziert, wenn man ein komplexes System nur ausführlich genug beschreibt. Am besten fährt man daher damit Komplexität anzunehmen, sie zu akzeptieren. Oft fällt das nicht leicht, weil man damit auch einen gewissen Kontrollverlust einräumt.

  • Weniger langfristig und weniger granular planen

Ich habe selber jahrelang im Controlling gearbeitet. Eine Erfahrung, die ich dabei gemacht habe, ist, dass, je unüberschaubarer und unsicherer die Situation wird, desto langfristiger und genauer will geplant werden. Quasi Planung als Vorsetzung der Realität mit anderen Mitteln.

Ich halte das für falsch. Wenn man sich mit der Realität schwer tut und sich stattdessen eine Planwelt baut, mit der man sich wohler fühlt, und sicherer fühlt, dann bringt das nichts. Letztlich zählt ja auch nur die Realität. Nur dort habe ich Kunden, nur dort mache ich Geschäfte.

Ich schlage angesichts von Komplexität vor nicht detaillierter und langfristiger zu planen, sondern genau das Gegenteil zu tun. Nämlich weniger granular planen, also weniger detailliert. Weniger lange Planungszyklen und dafür häufiger.  Damit bin ich näher an der Wirklichkeit und schaffe mir keine eigene.

  • Hypothesen zu Wirkmechanismen bilden und diese testen

Komplexität ist ja dadurch gekennzeichnet, dass die Wirkmechanismen zwischen verschiedenen Einflussfaktoren nicht transparent und einfach sind.

Das darf man sich wie beim Austausch mit einer Kollegin oder einem Kollegen vorstellen. Was immer Sie tun oder sagen, es gibt neben der von Ihnen erwarteten Reaktion auch andere Reaktionsmöglichkeiten. Viele fühlen sich durch ein Lob geschmeichelt, manche werden verlegen, andere sind beleidigt.

Arbeiten kann man mit den Wirkmechanismen in komplexen Systemen aber trotzdem. Allerdings nicht so, wie man es aus der komplizierten Welt gewohnt ist, mit ausführlichen Messungen und Dokumentationen. Nein in der komplexen Welt gilt es darüber nachzudenken, wie denn die Wirkmechanismen aussehen könnten und auf der Basis Hypothesen zu bilden, die man dann testen kann.

Die richtige Schrittfolge lautet „Probieren, Wahrnehmen, Reagieren“.

Allerdings haben damit viele ein Problem, die es gewohnt sind die Kontrolle zu haben. Oder wenigstens so zu tun. Komplexität akzeptieren bedeutet immer auch zugeben, dass man nicht alles weiß und versteht. Ganz einfach weil man es nicht wissen und verstehen kann.

  • Weniger Daten, mehr Denken

Ich behaupte, und ich weiß, dass man darüber wunderbar streiten kann, ich behaupte komplexe Probleme sind das Feld der Generalisten. Während Experten geübt darin sind Muster in der Kompliziertheit zu erkennen, geht es bei komplexen Problemen gerade darum eben nicht. Aus dem einfachen Grund, weil es nicht um Kompliziertheit geht. Viele Daten verwirren bei komplexen Fragestellungen mehr als sie nützen. Daher plädiere ich für weniger Daten und mehr Denken.

  • Einfache Regeln

In einer komplizierten Welt kann es komplizierte Regeln geben, und eine komplizierte Welt hält diese Art von Regeln auch aus. Eine komplexes System braucht gerade das Gegenteil, nämlich einfache Regeln.

Ein Beispiel, das jeder aus seinem beruflichen Alltag kennt: Meetings und Besprechungen. Da viele Menschen beteiligt sind, ist eine gewisse Komplexität rasch erreicht. Und wenn es dann keine Regeln gibt, dann werden Meetings zu unproduktiven Zeitfressern.

Wenn man dann nur ein paar einfache Regeln einführt, wie zum Beispiel:

  • Der Meeting-Verantwortliche bereitet eine Agenda vor
  • Alle kommen pünktlich
  • Zu jedem Agendapunkt ein Verantwortlicher, der diesen vorbereitet
  • Kein Agendapunkt ohne ToDo
  • Kein ToDo ohne Verantworlichen und Deadline

Und das sind nur einige Beispiele, dann werden innerhalb kurzer Zeit mehrstündige Horror-Meetings zu knackigen Besprechungen, die sich für alle beteiligten auszahlen.

Ähnlich verhält es sich bei Organisationen. Es braucht einfache Regeln, komplizierte Regeln funktionieren im technischen Umfeld, aber nicht in komplexen Systemen, bei denen es um Menschen geht.

  • Wenig relevante Dimensionen entfernen

Und ich glaube das ist die Königsdisziplin beim Umgang mit Komplexität.

Albert Einstein hat einmal gesagt

„Man soll alles so einfach machen, wie möglich, aber nicht einfacher.“

Und ich glaube genau das gilt auch hier. Wenn man eine komplexe Fragestellung bearbeitet, dann ist ein Weg zu schauen, welche Dimensionen oder welche Faktoren man weglassen kann, sodass man dennoch am Problem arbeiten und das Problem lösen kann.

Das heißt nicht, dass man diese Faktoren komplett eliminiert, es heißt nur, dass man sie temporär zur Seite stellt, um das Problem lösbarer zu machen. Und es ist ein Balanceakt Komplexität rauszunehmen, aber eben nicht zu viel.

Zusammenfassend fällt mir eine Analogie aus meiner Schulzeit ein. Ein Mathematiklehrer hat damals gemeint „Differentialrechnung ist Handwerk, Integralrechnung ist Kunst.“

Ich glaube so ähnlich ist das bei Kompliziertheit und Komplexität. Kompliziertheit zu handhaben ist Handwerk, Komplexität zu handhaben ist Kunst.

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