Der beste Weg zur Entscheidung

Entscheider schätzen Vorschläge… wollen aber selber entscheiden
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Muss der Entscheider sich für fachliche Details interessieren?
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Einer der größten Schmerzpunkte von Projekten liegt beim Projektauftraggeber: wichtige Entscheidungen werden nicht rechtzeitig getroffen. Und werden sie doch getroffen, dann sind sie oft nicht verbindlich und werden nicht mitgetragen. Was tun? Was viele Projektmanager überraschen dürfte: sie haben mehr Macht und mehr Möglichkeiten, als ihnen bewusst ist.

 
P rojektmanager sind wie Friseurinnen …

Neulich hatte ich einen wichtigen Termin, die beste Ehefrau von allen aber einen Einwand, meine Frisur sei keine mehr, ich müsse da dringend etwas unternehmen. Die Friseurin meines Vertrauens hatte so kurzfristig keinen Termin mehr frei, dann musste es eben eine andere Friseurin sein. Wird wohl nicht so schlimm werden, dachte ich…

Unerschrocken nahm ich Platz und antwortete auf die Frage, wie ich’s denn gerne hätte, wie ich mir das eben vorstelle: „Hinten und an den Seiten so kurz wie’s geht, sodass man gerade noch nicht auf die Kopfhaut durchsieht („Männer kriegen dünnes Haar“… wusste schon Herbert Grönemeyer), und oben ein wenig kürzer als jetzt. Aber wenn Sie einen anderen Vorschlag haben…?“ Damit glaubte ich meinen Teil der Arbeit getan zu haben.

Nichts da, die freundliche, junge Dame wollte es genauer wissen: „Soll ich das mit der Maschine machen?“ Ich zuckte mit den Schultern und lächelte sie an. Sie hat das als ein „Ja“ interpretiert. Mit der Haarschneidemaschine in der Hand dann die nächste Frage: „Wie viele Millimeter?“ Ich verstand nur Bahnhof. „Auf wie viele Millimeter soll ich die Maschine einstellen?“ präzisierte sie. „Acht oder doch besser zwölf Millimeter?“ Ich hatte keine Ahnung, was das eine wie das andere für mich bedeutet, wollte mir aber keine Blöße geben. Tapfer antwortete ich also „Acht!“, und die junge, freundliche Dame nahm – jetzt, da sie alles wusste, was sie wissen wollte – zügig ihre Arbeit auf.

Zurück bei der besten Ehefrau von allen fiel das Urteil kritisch aus. „Oh Gott, da sieht man ja durch! Hat die das etwa mit der Maschine geschnitten? Hast du ihr das denn nicht gesagt?!“ Schon, aber…


P roblemexperten und Lösungsexperten

Was mir da mit der Friseurin passiert ist, das trifft man in ähnlicher Form regelmäßig an, wenn Kunden es mit Lieferanten zu tun bekommen, oder wenn Projektmanager mit ihren Auftraggebern oder – Gott behüte! – mit dem Top-Management sprechen. Das hat oft damit zu tun, dass wir meist unterschiedliche Rollen haben, diese aber nicht sauber wahrnehmen, und die Rollen der anderen nicht respektieren.

Im konkreten Beispiel war ich der „Problemexperte“. Ich habe das Problem erkannt (nach einem kleinen Hinweis meiner Frau). Ich war in der Lage grob zu erklären, worin das Problem bestand. Und ich hatte auch erste Ideen, in welche Richtung die Lösung gehen könnte. Allerdings konnte ich diese Lösung nicht fachmännisch beschreiben. Und gleichzeitig war ich für alternative Vorschläge offen.

Die Friseurin hingegen war die „Lösungsexpertin“. Sie war in der Lage eine Lösung für mein Problem zu finden und diese auch umzusetzen. Allerdings haben wir unsere unterschiedlichen Rollen nicht sauber wahrgenommen und sie uns wechselseitig nicht zugestanden. Sie hat mich im Dialog ebenfalls wie einen Lösungsexperten behandelt. Sie hat mir Fragen gestellt, die ich aufgrund mangelnden Fachwissens nicht beantworten wollte oder konnte. Und damit beging sie einen Fehler, den auch viele Projektmanager begehen… Gleichzeitig war auch ich nicht klar in meiner Kommunikation. Ich zuckte mit den Schultern, wo ich die Entscheidung zurückweisen hätte sollen, und gab eine Antwort, wo ich keine Ahnung hatte. Und damit habe ich einen Fehler begangen, den auch viele Projektauftraggeber und Top-Manager begehen.


 
T op-Manager sind keine Lösungsexperten

Genau dieses Spiel gibt es auch im Projektumfeld. Da gibt es Problemexperten, die das Problem grob beschreiben können, die verstehen, wo der Schuh drückt, und die Projekte anstoßen oder bewilligen. Das sind häufig die Projektauftraggeber. Und es gibt Lösungsexperten, die für das beschriebene Problem eine Lösung entwickeln und umsetzen können. Das sind in der Regel Projektmanager und Experten, die am Projekt mitarbeiten.

Genau an der Schnittstelle zwischen diesen beiden Gruppen knirscht es mächtig. Das zeigt auch die Studie „Ökosystem Projekt“, die Prof. Ayelt Komus von der Hochschule Koblenz durchgeführt hat. Mehr als 700 Teilnehmer wurden befragt, welche Faktoren aus dem Projektumfeld den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts besonders stark beeinflussen.

Wunsch und Wirklichkeit driften dort am weitesten auseinander, wo Projektmanager es mit Projektauftraggebern und Top-Management zu tun bekommen, nämlich bei der Verbindlichkeit von Entscheidungen, der Qualität von Vorgaben, der Change-Kultur bei Vorgesetzten und der Entscheidungsfreudigkeit.

Für mich war das eine schöne Bestätigung eines Eindrucks, den ich in meiner Arbeit gewonnen habe. Denn von Projektmanagern höre ich häufig Sätze wie

  • „Um mein Thema / Projekt vernünftig zu erläutern brauche ich zwei Stunden, bekomme aber nur 15 Minuten.“
  • „Am Ende des Termins erhalte ich keine Entscheidung, dafür den Auftrag zu noch einer weiteren Analyse.“
  • „Wenn doch eine Entscheidung fällt, dann wird die oft im nächsten Meeting hinterfragt und umgeworfen.“

Kennen Sie diese und ähnliche Sätze von sich und Ihren Kollegen? Haben Sie sich mal gefragt, wie es auf der anderen Seite aussieht?


D ie einen klagen. Und die anderen?

Genau das mache ich regelmäßig, indem ich Entscheider frage, wie es ihnen denn so geht mit Berichten und Entscheidungswünschen aus Projekten. Das hört sich dann etwa so an:

  • „Die meisten hier scheinen zu glauben, dass ihr Thema das wichtigste ist, und erwarten, dass ich mich ausführlich damit beschäftige. Dabei muss ich mich täglich gefühlt um 100 Themen kümmern.“
  • „In Meetings stiehlt man mir die Zeit und behelligt mich mit unwesentlichen Details.“
  • „Man legt mir (zu) umfangreiche Unterlagen vor, auf deren Basis ich dennoch nicht entscheiden kann. Immer wieder fehlen wichtige Punkte.“

Legt man diese beiden Klagelieder nebeneinanderlegt, dann zeigt sich die Geschichte eines großen Missverständnisses. Die einen (die Projektmanager) hätten gerne Anerkennung, Klarheit und verlässliche Entscheidungen. Die anderen (die Entscheider) hätten auch gerne Klarheit, aber eine andere Art von Klarheit, und sie wünschen sich, dass man ihre Lebensrealität respektiert und zum Punkt kommt.

Und weil der skizzierte Dialog meist ein Monolog ist und bestenfalls im Gespräch mit den Kollegen, aber fast nie zwischen den beiden Gruppen stattfindet, stehen sich Projektmanager und Projektauftraggeber oftmals verständnislos und manchmal fast feindlich gegenüber, ohne Verständnis für die Sorgen und Nöte der anderen.


W as tun? Und wer macht den ersten Schritt?

Die Lösung ist überraschend einfach. Es gilt den Projektauftraggeber, die Top-Managerin, den Entscheider als Person, in seiner Rolle und in seiner Lebensrealität zu respektieren. Es gilt zu akzeptieren, dass die Rolle des Entscheiders (Problemexperte) sich von der eigenen Rolle (Lösungsexperte) unterscheidet.

Denn wer den Entscheider richtig anspricht, wer Unterlagen Entscheider-gerecht aufbereitet, der bekommt mit deutlich größerer Wahrscheinlichkeit die Entscheidungen, die er für sich und sein Projekt braucht.

Auf den ersten Blick ist das für manche eine schlechte Nachricht: es bleibt wieder am Projektmanager, an mir hängen. Ich soll mich an den Bedürfnissen des Managements orientieren? Für meine Bedürfnisse interessiert sich doch auch keiner! Gehen Ihnen gerade diese oder ähnliche Gedanken durch den Kopf? Willkommen in der Opferrolle!

Ich persönlich habe darauf eine deutlich positivere Sicht: ich bin nicht wehrlos, ich kann gestalten! Ob und wofür sich Manager entscheiden, liegt innerhalb meines Wirkungsbereichs! Wenn ich Entscheider ihren Bedürfnissen gemäß adressiere, dann haben nicht nur die etwas davon, sondern vor allem ich. Ich bekomme die Entscheidungen, die ich für mein Projekt brauche, rechtzeitig und verlässlich. Und dafür springe ich gerne über meinen Schatten und mache den ersten Schritt.


W as ist Entscheidern wichtig?

Wie aber adressiert man die Bedürfnisse der Entscheider? Frage ich Top-Manager, was Ihnen wichtig ist, wenn Sie an Projektmeetings und an Projektlenkungsausschüsse denken, dann bekomme ich immer wieder die gleichen Antworten:

Sicht des Entscheiders berücksichtigen

Den meisten Fachexperten ist es wichtig, WIE etwas funktioniert. Und das ist gut so, denn nur so sind auch funktionierende Prozesse und Produkte zu erreichen. Daher tendieren diese Experten – und auch Projektmanager, die sich in das Thema vertieft haben – ausführlich über das WIE zu sprechen. Vielen Entscheidern ist aber das WIE herzlich egal, und das OB umso wichtiger.

Mit anderen Worten: wie Sie das Schnittstelleproblem lösen, wie Sie die Batteriekapazität sicherstellen oder wie Sie den Spannungsabfall in den Griff kriegen ist dem Entscheider deutlich weniger wichtig, als dass sie das Problem in den Griff bekommen. Allgemein gilt: konzentrieren Sie sich auf OB-Informationen und liefern sie WIE-Informationen nach, wenn danach gefragt wird.

Gut vorbereitet sein

Speziell wenn es Richtung Top-Management geht, muss die Qualität stimmen. Und das bedeutet in den allermeisten Fällen nicht mehr Papier, sondern ganz im Gegenteil: weniger Papier, aber alle für den Entscheider wichtigen Fragen verstanden und geklärt. Es gibt kaum einen Entscheider-Termin, für den nicht ein Zehnseiter (plus Backup) reicht. Zum Leidwesen der meisten Entscheider gibt es aber nur wenige Projektmanager, die ihre Botschaften auf höchstens zehn Seiten zusammenfassen können. Und es gibt noch weniger, die das auch wollen. Schließlich wollen sie zeigen, was sie alles geleistet haben!

Vorsicht Falle! Anerkennung und Wertschätzung vom Entscheider bekommen Sie meist nicht für viel und gute Arbeit, sondern für gute Ergebnisse. Und dafür, dass sie seine Bedürfnisse respektieren.

Entscheiden lassen

Speziell Top-Entscheider mögen nichts weniger als Entscheidungen abzunicken, die bereits getroffen wurden. Eine Entscheidung braucht Optionen, sonst ist sie keine Entscheidung. Idealerweise bewertete Optionen, verbunden mit einem Entscheidungsvorschlag.

Was viele nicht wissen: Entscheider wollen nicht nur im Großen sondern auch im Kleinen entscheiden. Konkretes Beispiel: der Projektmanager überlegt sich eine detaillierte Agenda für den Termin. Was macht der Entscheider als erstes? Er wirft die Agenda um. Was soll das denn?! Ganz einfach, der Entscheider will entscheiden, und wenn eine detaillierte Agenda vorliegt, dann ist ihm die Entscheidung, wie der Termin vorangeht aus der Hand genommen. Dagegen wehrt er sich. Was tun? Ganz einfach: die Agenda – wie alles andere – als einen Vorschlag darstellen, über den man entscheiden kann.

Zum Punkt kommen

Vielen Entscheidern steht die Ungeduld förmlich ins Gesicht geschrieben. Dann tönt es gerne „Machen Sie vorwärts!“ oder „Nun kommen Sie mal zum Punkt!“. Leider lernen wir in Schule und Ausbildung, bei Seminar- und Abschlussarbeiten genau das Gegenteil. Die Vorgehensweise muss beschrieben werden, was wir alles gemacht, und mit wem wir gesprochen haben, welche Analysen wir durchgeführt haben, und was dabei herausgekommen ist. Und schließlich, ganz am Schluss: was wir auf dieser Basis empfehlen. Alles nicht verkehrt, nur leider in der falschen Reihenfolge. Zum Punkt kommen bedeutet: Argumente und Unterlagen werden pyramidal aufgebaut. Und das bedeutet: die Kernbotschaft kommt ganz an den Beginn. Erst dann folgen die Gründe dafür, die Details, und die Details zu den Details. Das hat den Vorteil, dass der Entscheider entscheiden kann, wie weit ins Detail es denn gehen soll. Und das kommt einerseits seinem Zeitbudget und andererseits seinem Bedürfnis zu entscheiden entgegen. Voilà!


F azit

Ob Sie die Entscheidungen, die Sie für Ihre Projekte und Ihre Arbeit brauchen, auch tatsächlich bekommen, rechtzeitig und verbindlich, das können Sie beeinflussen. Der erste große Schritt führt über die Bedürfnisse des Entscheiders. Wenn Sie die Bedürfnisse, die Rolle und die Lebensrealität des Entscheiders in Ihre Überlegungen mit einbauen, dann erhalten Sie deutlich öfter die Entscheidungen, die Sie benötigen. Und das mit sehr überschaubarem Aufwand.

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